Scrum et XP depuis les Tranchées

Quelquefois les directeurs de produits rechignent à passer des heures avec l'équipe pour faire le planning de sprint. « Les gars, j'ai déjà listé ce que je voulais. Je n'ai pas le temps de participer à votre réunion de planning ». C'est un problème vraiment sérieux.

La raison pour laquelle l'équipe au complet ainsi que le directeur de produit doivent être à cette réunion de planning de sprint est que chaque histoire contient trois variables qui dépendent fortement les unes des autres.

La portée et l'importance sont déterminées par le directeur de produit. L'estimation est déterminée par l'équipe. Durant une réunion de planning de sprint, ces trois variables sont affinées continuellement grâce au dialogue face-à-face entre l'équipe et le directeur de produit.

Normalement le directeur de produit commence la réunion en résumant son but pour le sprint et les histoires les plus importantes. Ensuite l'équipe parcourt chaque histoire et estime le temps qu'il faudra pour la réaliser, en commençant par la plus importante. Pendant qu'ils font ça, ils auront des questions importantes sur la portée - « est-ce que cette histoire de suppression d'utilisateur comprend le fait de parcourir chaque transaction en attente pour cet utilisateur, et de l'annuler? » Dans certains cas les réponses surprendront l'équipe et la conduiront à changer son estimation.

Dans d'autres cas l'estimation du temps pour une histoire ne sera pas ce que le directeur de produit attendait. Cela peut le conduire à changer l'importance de l'histoire. Ou à changer la portée de l'histoire, ce qui conduira l'équipe à ré-estimer, etc, etc.

Ce type de collaboration directe est fondamental dans Scrum et en fait dans tout développement logiciel agile.

Que faire si le directeur de produit persiste à dire qu'il n'a pas le temps de participer aux réunions de planning de sprint ? Habituellement j'essaie les stratégies suivantes, dans l'ordre proposé :

• Essayer d'aider le directeur de produit à comprendre pourquoi sa participation directe est cruciale, et espérer qu'il change d'avis.
• Essayer de convaincre quelqu'un de l'équipe de se porter volontaire pour servir de représentant du directeur de produit pendant la réunion. Dire au directeur de produit : « Puisque que vous ne pouvez pas venir, nous laisserons Jeff ici présent vous représenter. Il aura les pleins pouvoirs pour changer la priorité et la portée des histoires pendant la réunion. Je vous suggère de vous synchroniser avec lui le mieux possible avant la réunion. Si Jeff ne vous convient pas comme représentant, merci de suggérer quelqu'un d'autre, à condition que cette personne puisse rester avec nous pour toute la durée de la réunion. »
• Essayer de convaincre l'équipe de direction de désigner un nouveau directeur de produit.
• Repousser le démarrage du sprint jusqu'à ce que le directeur de produit trouve le temps de participer à la réunion. En attendant, refuser de s'engager sur une quelconque livraison. Laisser l'équipe consacrer chaque jour à ce qui lui paraît le plus important ce jour-là.

Dans le triangle ci-dessus j'ai intentionnellement évité une quatrième variable qualité.

• La qualité externe est ce qui est perçu par les utilisateurs du système. Une interface utilisateur lente et pas intuitive est un exemple de mauvaise qualité externe.
• La qualité interne fait référence à des points qui habituellement ne sont pas visibles par l'utilisateur, mais qui ont un profond effet sur la maintenabilité du système. Des choses comme la cohérence de la conception, la couverture de test, la lisibilité du code, les remaniements (refactoring).

En général, un système avec une qualité interne élevée peut tout de même avoir une qualité externe faible. Mais un système avec une faible qualité interne aura rarement une qualité externe élevée. Il est difficile de bâtir quelque chose de bien sur des fondations pourries.

Je traite la qualité externe comme faisant partie de la portée. Dans certains cas il peut y avoir d'excellentes raisons pour livrer une version du système qui aurait une interface utilisateur lente et peu élégante, et livrer ensuite une version nettoyée plus tard. Je laisse ce compromis au directeur de produit, puisqu'il est responsable de définir la portée.

Toutefois la qualité interne n'est pas sujette à discussion. C'est la responsabilité de l'équipe de maintenir la qualité du système dans toutes les circonstances et ceci est simplement non négociable. Jamais.

(Eh bien, OK, presque jamais)

Alors comment faisons-nous la différence entre les problèmes de qualité interne et ceux de qualité externe ?

Considérons que le directeur de produit dise : « OK les gars, je respecte votre estimation de temps de 6 points d'histoire, mais je suis certain que vous pouvez faire quelque chose de rapide pour ça en moitié moins de temps pour peu que vous y réfléchissiez. »

Aha ! Il est en train d'essayer d'utiliser la qualité interne comme variable. Comment je le sais ? Parce qu'il veut que nous réduisions l'estimation de l'histoire sans « payer le prix » de réduire la portée. Les mots « quelque chose de rapide » devraient déclencher une alarme dans votre tête...

Et pourquoi est-ce que nous n'autorisons pas ça ?

Mon expérience est que sacrifier la qualité interne est presque toujours une très très mauvaise idée. Le temps économisé est largement dépassé par le coût à court et à long terme. Une fois qu'une base de code est autorisée à commencer à se détériorer, il est très difficile d'y remettre de la qualité plus tard.

A la place, j'essaie de faire avancer la discussion vers la portée. « Puisqu'il est important pour vous d'avoir cette fonctionnalité rapidement, pouvons-nous réduire sa portée pour qu'elle soit plus rapide à implémenter ? Peut-être que nous pourrions simplifier la gestion d'erreur et avoir 'Gestion d'erreur avancée' comme histoire utilisateur séparée à conserver pour plus tard ? Ou bien pouvons-nous réduire la priorité des autres histoires pour pouvoir nous focaliser sur celle-ci ? »

Une fois que le directeur de produit a appris que la qualité interne n'était pas négociable, il devient normalement assez bon à manipuler les autres variables à la place.

La plus grande difficulté des réunions de planning de sprint est que :
1) les gens ne pensent pas qu'elles vont durer si longtemps
2) ... mais c'est toujours le cas !

Tout dans Scrum est en temps limité. J'adore cette règle simple et cohérente.

Nous essayons de nous y tenir.

Donc que faisons-nous quand la réunion de planning de sprint en temps limité est proche de sa fin et qu'il n'y a pas signe d'un but de sprint ou d'un backlog de sprint ? Est-ce que nous écourtons la réunion ? Ou nous continuons pour encore une heure ? Ou nous arrêtons la réunion et continuons le jour suivant ?

Cela arrive encore et toujours, en particulier pour les nouvelles équipes. Donc que faites-vous ? Je ne sais pas. Mais que faisons-nous? Oh, euh, eh bien, habituellement j'écourte brutalement la réunion. Point final. Laissons le sprint souffrir. Plus précisément, je dis à l'équipe et le directeur de produit « alors cette réunion se finit dans 10 minutes. Nous n'avons pas grand-chose comme plan de sprint en fait. Est-ce que nous faisons avec ce que nous avons, ou bien est-ce nous organisons une autre réunion de planning de sprint de 4 heures demain matin à 8h ? » Vous pouvez devinez ce qu'ils répondent... :o)

J'ai essayé de laisser la réunion s'éterniser. Habituellement ca ne sert à rien car les gens sont fatigués. S'ils n'ont pas produit un plan de sprint décent en 2-8 heures (ou autre limite de temps à votre convenance), ils n'y arriveront probablement pas en une heure de plus. L'autre option (organiser une nouvelle réunion le jour suivant) n'est pas mal non plus. Sauf que les gens sont généralement impatients de démarrer le sprint, et pas de passer encore quelques heures à planifier.

Donc j'écourte. Et en effet le sprint souffre. Le côté positif, toutefois, est que l'équipe a appris une leçon de forte valeur, et la réunion de planning de sprint suivante sera bien plus efficace. De plus les gens résisteront moins quand vous proposerez une durée de réunion qu'ils auraient auparavant considérée comme trop longue.

Apprenez à respecter vos limites de temps, apprenez à définir des limites réalistes. Ceci s'applique à la fois à la durée des réunions et des sprints.

Avoir une sorte d'ordre du jour préliminaire pour cette réunion réduira le risque de ne pas respecter la limite de temps.

Voici un exemple d'un plan typique pour nous.

Réunion de planning de sprint : 13:00 - 17:00 (10 minutes de pause toutes les heures)

• 13:00 - 13:30. Le directeur de produit décrit le but du sprint et résume le backlog de produit. Le lieu, la date et l'heure de la démonstration sont fixés.
• 13:30 - 15:00. L'équipe fait les estimations en temps, et décompose les éléments selon les besoins. Le directeur de produit met à jour les niveaux d'importance selon les besoins. Les éléments sont clarifiés. « Comment démontrer » est explicité pour chacun des éléments les plus importants.
• 15:00 - 16:00. L'équipe sélectionne les histoires à inclure dans le sprint. Elle fait les calculs de vélocité pour se confronter à la réalité.
• 16:00 - 17:00. On choisit le lieu et l'heure pour la mêlée quotidienne (s'ils sont différents du dernier sprint). On poursuit la décomposition des histoires en tâches.

Ce plan n'est en aucune façon respecté trop strictement. Le Scrum master peut allonger ou raccourcir ces limites de temps comme nécessaire au fur et à mesure que la réunion progresse.

L'un des produits de cette réunion de planning de sprint est une date de démonstration bien définie. Cela signifie que vous devez décider d'une durée de sprint.

Donc quelle la bonne durée d'un sprint ?

Eh bien, les sprints courts sont bénéfiques. Ils autorisent l'entreprise à être « agile », c'est-à-dire à changer souvent de direction. Les sprints courts = cycle de feedback court = des livraisons plus fréquentes = plus de feedback des clients = moins de temps passé à courir dans la mauvaise direction = apprendre et améliorer plus rapidement, etc.

Cela dit, les longs sprints sont bien aussi. L'équipe a plus temps pour monter en puissance, ils ont plus de temps pour récupérer des problèmes et parvenir tout de même à atteindre le but du sprint, il y a moins de surcharge en terme de réunions de planning de sprint, de démonstrations, etc.

En général les directeurs de produit aiment les sprints courts et les développeurs aiment les sprints longs. Donc la durée du sprint est un compromis. Nous avons beaucoup expérimenté à ce sujet et avons découvert notre longueur favorite : 3 semaines. La plupart de nos équipes (mais pas toutes) font des sprints de 3 semaines. C'est assez court pour nous donner suffisamment d'agilité d'entreprise, et suffisamment long pour permettre à l'équipe d'avoir du débit et de récupérer des problèmes qui surgissent au cours du sprint.

L'une de nos conclusions est : faites des expériences avec la durée des sprints au début. Ne perdez pas trop de temps à analyser, choisissez simplement une durée de sprint décente, essayez là pour un sprint ou deux, puis changez cette durée.

Toutefois, une fois que vous avez décidé quelle durée vous préférez, tenez-y vous pour un bon moment. Après quelques mois d'expérimentation, nous avons trouvé que 3 semaines c'était bien. Donc nous faisons des sprints de 3 semaines, point final. De temps en temps cela va paraître légèrement trop long, de temps en temps légèrement trop court. Mais en gardant toujours cette durée, cela devient comme un battement de coeur d'entreprise, dans lequel tout le monde s'installe confortablement. Il n'y a pas de débat au sujet de dates de livraison et autres parce que tout le monde sait que toutes les 3 semaines il y a une livraison, point final.

Cela arrive presque à chaque fois. A un certain moment durant la réunion je demande « alors quel est le but de ce sprint ? » et tout le monde me regarde fixement et le directeur de produit fronce les sourcils et se gratte le menton.

Il se trouve qu'il est difficile de déterminer un but de sprint. Mais toutefois j'ai découvert que c'est vraiment payant de se forcer à en trouver un. Il vaut mieux un but à demi-merdique que pas de but du tout. Le but pourrait être « gagner plus d'argent » ou « terminer les trois histoires les plus prioritaires » ou « impressionner le PDG » ou « rendre le système suffisamment bon pour être déployé chez un groupe de beta-testeurs » ou « ajouter un support basique pour le back office » ou n'importe quoi d'autre. Le point important est que le but devrait être défini en termes métier, pas en termes techniques. Cela signifie en termes que les gens en dehors de l'équipe peuvent comprendre.

Le but du sprint devrait répondre à la question fondamentale « Pourquoi faisons-nous ce sprint ? Pourquoi est-ce que nous ne partons pas tous en vacances à la place ? » En fait un moyen d'extraire un but de sprint du directeur de produit est de poser littéralement cette question.

Le but devrait être quelque chose qui n'a pas déjà été réalisé. « Impressionner le PDG » peut être un bon but, mais pas s'il a déjà été impressionné par le système tel qu'il est maintenant. Dans ce cas tout le monde pourrait rentrer à la maison et le but du sprint serait quand même réalisé.

Le but du sprint peut sembler bête ou forcé durant le planning de sprint, mais il sert souvent à mi-sprint, quand les gens commencent à devenir perplexes sur ce qu'ils devraient faire. Si vous avez plusieurs équipes Scrum (comme nous) qui travaillent sur différents produits, il est très utile de lister les buts de sprint de toutes les équipes sur une seule page de wiki (ou équivalent) et de les mettre à un endroit bien visible, de telle sorte que tout le monde dans l'entreprise (pas seulement le management de haut niveau) sache ce que l'entreprise est en train de faire - et pourquoi !

L'une des activités principales de la réunion de planning de sprint est de décider quelles histoires inclure dans le sprint. Plus précisément, quelles histoires du backlog de produit il faut copier dans le backlog de sprint.

Regardez l'image ci-dessus. Chaque rectangle représente une histoire, triée par importance. L'histoire la plus importante est au sommet de la liste. La taille de chaque rectangle représente la taille de cette histoire (c'est-à-dire l'estimation de temps en points d'histoire). La hauteur de la parenthèse bleue représente la vélocité estimée de l'équipe, c'est-à-dire combien de points d'histoire l'équipe croit qu'elle pourra terminer durant le prochain sprint.

Le backlog de sprint à droite est un ensemble d'histoires du backlog de produit. Il représente la liste des histoires sur lesquelles l'équipe va s'engager durant ce sprint.

L'équipe décide combien d'histoires vont être prises dans le sprint. Pas le directeur de produit ou qui que ce soit d'autre.

Cela soulève deux questions :

• Comment l'équipe décide-t-elle quelles histoires inclure dans le sprint ?
• Comment le directeur de produit peut-il influencer leur décision ?

Je vais commencer par la deuxième question.

Supposons que nous avons la situation suivante durant une réunion de planning de sprint.

Le directeur de produit est déçu que l'histoire D ne soit pas incluse dans le sprint. Quelles sont ses options durant la réunion ?

Une option est de redéfinir les priorités. S'il donne à l'élément D le plus haut niveau d'importance, l'équipe sera obligée de l'ajouter en premier dans le sprint (et dans ce cas d'éjecter l'histoire C).

La deuxième option est de changer la portée - réduire la portée de l'histoire A jusqu'à ce que l'équipe croie que l'histoire D va tenir dans le sprint.

La troisième option est de partager une histoire. Le directeur de produit pourrait décider qu'il y a certains aspects de l'histoire A qui ne sont finalement pas si importants, et donc il partage A en deux histoires A1 et A2 avec des niveaux d'importance différents.

Comme vous le voyez, bien que le directeur de produit ne puisse normalement pas contrôler la vélocité estimée, il y a plusieurs moyens par lesquels il peut exercer une influence sur les histoires qui seront prises dans le sprint.

Pour cela, nous utilisons deux techniques :
1. L'intuition
2. Les calculs de vélocité

Estimation en utilisant l'intuition

• Scrum master : «Eh les gars, peut-on finir l'histoire A dans ce sprint?» (montrant l'élément le plus important du backlog de produit)
• Lisa : «Ben. Bien sûr que nous pouvons. Nous avons 3 semaines, et c'est une fonctionnalité plutôt facile.»
• Scrum master : «OK, et nous rajoutons aussi l'histoire B ?» (montrons le deuxième élément le plus important)
• Tom & Lisa ensemble : «Pas de problème.»
• Scrum master : «OK, et avec les histories A, B et C maintenant ?»
• Sam (à l'adresse du Directeur de produit) : «Est-ce que l'histoire C comporte une gestion avancée des erreurs ?»
• Directeur de produit : «non, vous pouvez la laisser de coté pour le moment, implémentez juste une gestion basique des erreurs.»
• Sam : «alors C devrait être bonne aussi.»
• Scrum master : «OK, et si nous ajoutons l'histoire D ?»
• Lisa : «Hum....»
• Tom : «Je pense que nous pouvons le faire.»
• Scrum master : «Confiant à 90% ? à 50% ?»
• Lisa & Tom : «A peu près 90%».
• Scrum master : «OK, prenons D. Et si nous ajoutons l'histoire E ?»
• Sam : «Peut-être.»
• Scrum master : «90%? 50%?»
• Sam : «Je dirais plus proche de 50%».
• Lisa : «Je ne suis pas sûre.»
• Scrum master : «OK, alors ne la prenons pas. Nous nous engagerons pour A, B, C, et D. Nous finirons E bien sûr si nous le pouvons, mais personne ne devrait compter dessus, du coup nous la laisserons en dehors du plan du sprint. Qu'en dîtes-vous?»
• Tout le monde : «OK!»

L'intuition marche plutôt bien pour des petites équipes et des sprints courts.

4-9-1. Estimation en utilisant les calculs de vélocité▲

Cette technique implique deux étapes:
1. Décider la vélocité estimée
2. Calculer combien d'histoires vous pouvez ajouter sans dépasser la vélocité estimée

La vélocité mesure la «quantité de travail fini», où chaque élément est pondéré selon son estimation initiale.

L'image ci-dessous montre un exemple de vélocité estimée au démarrage d'un sprint et la vélocité effective à la fin du sprint. Chaque rectangle est une histoire, et le numéro à l'intérieur est l'estimation initiale de cette histoire.

Notez que la vélocité effective est basée sur les estimations initiales de chaque histoire. Les mises à jour des estimations du temps de l'histoire faites durant le sprint sont ignorées.

Déjà, j'entends votre objection : « En quoi est-ce utile ? Une vélocité basse ou élevée peut dépendre de tout un tas de facteurs ! Des programmeurs stupides, des estimations initiales incorrectes, glissement de périmètre, perturbations inattendues durant le sprint, etc. ! »

Je suis d'accord, il s'agit d'un nombre approximatif. Mais cela reste un nombre utile, spécialement quand il est comparé à rien du tout. Il vous donne de solides faits. «Quelles que soient les raisons, voici la différence entre combien nous avions pensé pouvoir faire et combien nous avons réellement pu finir».

Que dire d'une histoire qui est presque finie durant un sprint ? Pourquoi ne pas compter les points partiellement accomplis pour celle-ci dans notre vélocité effective ? Eh bien c'est pour souligner le fait que Scrum (en fait le développement logiciel agile et le lean manufacturing en général) est entièrement focalisé sur l'obtention de quelque chose de complètement terminé, pouvant être livré ! La valeur d'une chose à moitié fini est zéro (peut-être en fait même négative). Lisez «Managing the Design Factory» de Donald Reinertsen ou un des livres des Poppendieck pour en savoir plus sur le sujet.

Alors à travers quel arcane magique estimons-nous la vélocité ?

Une façon très simple d'estimer la vélocité est d'étudier le passé de l'équipe. Quelle a été leur vélocité durant les sprints passés ? Alors on fait l'hypothèse que la vélocité sera grosso modo la même au prochain sprint.

Cette technique est connue sous le nom de la météo de la veille. Cela est faisable seulement avec des équipes qui ont déjà fait quelques sprints (des statistiques sont alors disponibles) et qui feront le prochain sprint de la même façon, avec la même taille d'équipe et dans les mêmes conditions de travail, etc. Bien sûr ceci n'est pas toujours le cas.

Une variante plus sophistiquée consiste à faire un simple calcul de ressource. Disons que nous planifions un sprint de 3 semaines (15 jours de travail) avec une équipe de 4 personnes. Lisa est en congés durant 2 jours. Dave est disponible seulement à 50% et il sera en congés durant 1 jour. Mettant tout cela ensemble...

...cela nous donne 50 jours-homme pour ce sprint.

Est-ce cela notre vélocité estimée ? Non ! Car notre unité d'estimation est le point d'histoire qui, dans notre cas, correspond à peu près à autant de «jours-homme idéaux». Un jour-homme idéal est un jour de travail, parfaitement efficace, sans perturbation, ce qui est rare. De plus, nous devons tenir compte de choses comme le travail inattendu qui va s'ajouter au sprint, des personnes malades, etc. Du coup, notre vélocité estimée sera certainement inférieure à 50. Mais de combien inférieure ? Nous utilisons à cette fin le terme «facteur de focalisation».

Le facteur de focalisation est une estimation indiquant à quel point l'équipe est concentrée. Un faible facteur de focalisation devrait signifier que l'équipe s'attend à avoir de nombreuses perturbations ou s'attend à ce que ses estimations soient trop optimistes.

La meilleure façon de déterminer un facteur de focalisation raisonnable est de regarder le dernier sprint (ou même mieux, la moyenne des quelques derniers sprints).

La vélocité effective est la somme des estimations initiales de toutes les histories qui ont été terminées durant le dernier sprint.

Disons que le dernier sprint a fait 18 points d'histoire avec une équipe de 3 personnes constituée de Tom, Lisa et Sam travaillant durant 3 semaines pour un total de 45 jours-homme. Et maintenant nous essayons d'avoir une idée de notre vélocité estimée pour le sprint qui arrive. Pour compliquer les choses, un nouveau gars Dave rejoint l'équipe pour ce sprint. Prenant en compte les congés et le reste nous obtenons 50 jours- homme pour le prochain sprint.

Notre vélocité estimée pour le prochain sprint est donc de 20 points d'histoire. Cela veut dire que l'équipe devrait rajouter des histoires au sprint jusqu'à cela atteigne environ 20.

Dans ce cas l'équipe peut choisir les 4 histoires en tête pour un total de 19 points d'histoire, ou les 5 histoires en tête pour un total de 24 points. Disons qu'ils choisissent 4 histoires, car cela est le plus proche de 20 points. En cas de doute, choisissez moins d'histoires.

Comme ces 4 histoires font au total 19 points d'histoires, leur vélocité estimée finale pour ce sprint est 19.

La météo de la veille est une technique pratique mais utilisez la avec une dose de bon sens. Si le dernier sprint était anormalement mauvais car la plupart des membres de l'équipe était malade pendant une semaine, alors il serait prudent de considérer que vous ne serez pas malchanceux une seconde fois et vous pourrez estimer un facteur de focalisation plus élevé pour le prochain sprint. Si l'équipe a mis en place récemment un nouveau système d'intégration continu aussi rapide que la foudre, alors vous pouvez probablement augmenter le facteur de focalisation en raison de cela. Si une nouvelle personne va rejoindre l'équipe, vous devez baisser le facteur de focalisation pour prendre en compte la formation de ce dernier, etc.

Chaque fois que cela est possible, regardez en arrière de plusieurs sprints et faites la moyenne des chiffres afin d'obtenir des estimations plus sûres.

Que faire si l'équipe est complètement nouvelle et que vous n'avez aucune statistique? Observez le facteur de focalisation d'autres équipes sous des conditions similaires.

Que faire si vous n'avez pas s'autre équipe à observer? Devinez le facteur de focalisation. La bonne nouvelle est que votre intuition ne jouera que pour le premier sprint. Après cela vous aurez des statistiques, vous pourrez mesurer de façon continue et améliorer votre facteur de focalisation et la vélocité estimée.

Le facteur de focalisation que j'utilise par défaut pour les nouvelles équipes est généralement 70%, car c'est là que la plupart de nos équipes ont abouti au fil du temps.

4-9-2. Quelle technique d'estimation utilisons-nous ?▲

J'ai mentionné plusieurs techniques au dessus - l'intuition, le calcul de vélocité basé sur la météo de la veille, et le calcul de vélocité basé sur le nombre de jours-homme disponible et l'estimation du facteur de focalisation.

Alors quelle technique utilisons-nous ?

Nous combinons généralement toutes ces techniques à un certain degré. Cela ne prend pas longtemps.

Nous regardons le facteur de focalisation et la vélocité effective du dernier sprint. Nous regardons le total de nos ressources disponibles pour ce sprint et estimons le facteur de focalisation. Nous discutons de la moindre différence entre ces deux facteurs de concentration et procédons à des ajustements si nécessaire.

Une fois que nous avons une liste préliminaire des histoires à inclure dans le sprint, je fais une vérification à «l'intuition». Je demande à l'équipe d'ignorer les chiffres pour un moment et de sentir tout simplement si cela semble être un morceau raisonnable à se mettre sous la dent pour un sprint. Si cela semble trop gros, nous enlevons une histoire ou deux. Et vice-versa.

A la fin de la journée, l'objectif est simplement de décider des histoires à inclure dans le sprint. Le facteur de focalisation, la disponibilité des ressources, et la vélocité estimée sont juste des moyens pour atteindre ce but.

La plupart des réunions de planification de sprint se déroulent en se basant sur les histoires du backlog de produit. On les estime, on redéfinit leur priorités, on les clarifie, on les découpe, etc...

Comment faisons-nous ça en pratique ?

Eh bien, par défaut, les équipes avaient l'habitude d'allumer le projecteur vidéo, de montrer le backlog sous Excel, et un gars (typiquement le Directeur de produit ou le Scrum master) prenait le clavier, marmonnait en parcourant chaque histoire et invitait à discuter. Comme l'équipe et le Directeur de produit discutaient les priorités et les détails le gars au clavier mettait à jour directement l'histoire dans Excel.

Cela paraît bien, non ? En fait, ça ne l'est pas. Généralement ça craint. Et le pire c'est qu'en général l'équipe ne remarque pas que ça craint jusqu'à ce qu'arrive la fin de la réunion et réalise qu'ils n'ont toujours pas réussi à parcourir toute la liste des histoires !

Une solution qui marche beaucoup mieux consiste à créer des fiches et de les mettre au mur (ou sur une grande table).

Il s'agit d'une interface utilisateur supérieure comparée au projecteur, car :

• Tout le monde se sent plus impliqué personnellement (plutôt que juste le gars avec le clavier)
• Les gens sont debout et marchent autour => ils restent éveillés, plus en alerte
• Plusieurs histoires peuvent être modifiées en même temps
• Changer la priorité est triviale - il faut juste déplacer les fiches
• Après la réunion, les fiches peuvent être transférées directement vers la salle de l'équipe et être utilisées comme panneau mural des tâches (voir page 45 « Comment nous faisons les backlogs de sprint)

Vous pouvez soit les écrire à la main ou (comme nous le faisons habituellement) utiliser un simple script qui génère des fiches à imprimer directement à partir du backlog de produit.

PS - le script est disponible sur mon blog ici.

Important : Après la réunion de planification de sprint, notre Scrummaster met à jour le backlog de produit sous Excel, en respectant le moindre changement apporté physiquement sur les fiches. Oui, il s'agit d'une légère paperasserie administrative mais nous trouvons qu'elle est parfaitement acceptable en considérant à quel point la réunion de planification de sprint est efficace avec les fiches.

Une remarque à propos du champ «Importance». Il s'agit de l'importance spécifiée dans le backlog du produit sous Excel au moment de l'impression. L'avoir sur la fiche rend facile le tri des fiches par ordre d'importance (en général nous mettons les éléments les plus importants à gauche, et les moins importants à droite). Cependant, une fois que les fiches sont au mur vous pouvez ignorer le niveau d'importance et utiliser à la place l'ordre dans lequel les fiches sont physiquement placées. Si le Directeur de produit permute deux éléments ne perdez pas de temps à mettre à jour le niveau d'importance sur le papier. Veillez seulement à ce que le niveau d'importance soit mis à jour dans le backlog du produit dans Excel à l'issue de la réunion.

Les estimations en temps sont généralement plus facile à faire (et plus précis) si une histoire est découpée en tâches. En fait nous utilisons le terme «activité» car le mot «tâches» veut dire quelque chose de complètement différent en suédois :o)
Cela est aussi agréable et facile à faire avec nos fiches. Vous pouvez avoir l'équipe qui se divise en binômes et qui découpe une histoire chacun, en parallèle.

Physiquement, nous faisons cela en ajoutant de petits post-its sous chaque histoire, chaque post-it correspondant à une tâche de cette histoire.

Nous ne mettons pas à jour le backlog du produit dans Excel avec notre découpage en tâche, pour deux raisons :

• Le découpage en tâches est généralement tout à fait éphémère, i.e. les tâches sont fréquemment modifiées et raffinées durant le sprint, de telle sorte qu'il serait trop harassant de garder le backlog du produit synchronisé dans Excel.
• Le Directeur de produit n'a pas besoin d'être impliqué à ce niveau de détail de toute façon.

De la même façon que les fiches, les post-its des tâches peuvent être directement réutilisées dans le backlog de sprint (voir page 45 «Comment nous faisons les backlogs de sprint»)

Il est important que le Directeur de produit et l'équipe s'accorde sur une définition claire de «terminé». Une histoire est-elle terminée lorsque tout le code a été archivé ? Ou est-elle terminée seulement quand elle a été déployée sur un environnement de test et vérifiée par une équipe de test d'intégration ? Chaque fois que cela est possible, nous utilisons la définition de terminé «prêt à déployer en production» mais dès fois nous devons nous rabattre sur la définition de terminé «déployé sur serveur de test et prêt pour le test d'acceptation».

Au commencement nous utilisions des checklists détaillées pour cela. Maintenant souvent nous disons juste «une histoire est terminée quand le testeur de l'équipe Scrum le dit». C'est alors au testeur de s'assurer que l'intention du Directeur de produit est bien compris par l'équipe, et que l'élément est assez «terminé» pour satisfaire la définition requise de terminé.

Nous sommes venus à réaliser que toutes les histoires ne peuvent pas être traitées de la même façon. Une histoire appelée «Formulaire de requête utilisateurs» sera traitée très différemment d'une histoire nommée «Guide des opérations». Dans le dernier cas, la définition de «terminé» pourrait simplement être «accepté par l'équipe des opérations».C'est pourquoi le bon sens est souvent meilleur que les checklists formelles.

Si la définition de terminé vous semble souvent confuse (ce qui était notre cas au début) vous devriez probablement avoir un champ «définition de terminé» pour chaque histoire individuelle.

L'estimation est une activité d'équipe - chaque membre de l'équipe est habituellement impliqué dans l'estimation de chaque histoire. Pourquoi ?

• Au moment du planning, normalement nous ne savons pas exactement qui va implémenter quelle partie de quelle histoire.
• Les histoires impliquent normalement plusieurs personnes et plusieurs sortes d'expertise (conception d'interface utilisateur, codage, test, etc.).
• Pour pouvoir fournir une estimation, un membre d'équipe a besoin d'une certaine compréhension de l'histoire. En demandant à tout le monde d'estimer chaque élément, nous assurons que chaque membre d'équipe comprend chacun des éléments. Cela augmente la probabilité que les membres de l'équipe vont s'aider mutuellement durant le sprint. Cela augmente également la probabilité que des questions importantes sur l'histoire sont posées tôt.
• En demandant à tout le monde d'estimer une histoire nous découvrons souvent des situations où deux membres de l'équipe ont des estimations extrêmement différentes pour la même histoire. C'est bien mieux de découvrir et discuter ce genre de choses le plus tôt possible.

Si vous demandez à l'équipe de fournir une estimation, normalement la personne qui comprend le mieux l'histoire va se lancer en premier. Malheureusement cela influence fortement les estimations de tous les autres.

Il y a une excellente technique pour éviter cela - elle est appelée poker de planning (terme inventé par Mike Cohn je pense).

Chaque membre de l'équipe reçoit un jeu de 13 cartes comme montré ci-dessus. Chaque fois qu'une histoire doit être estimée, chaque membre de l'équipe sélectionne une carte qui représente son estimation de temps (en points d'histoire) et la place sur la table face cachée. Quand tous les membres de l'équipe ont terminé, toutes les cartes sur la table sont révélées simultanément. De cette manière chaque membre de l'équipe est forcé à réfléchir par lui-même au lieu de s'appuyer sur l'estimation de quelqu'un d'autre.

S'il y a un gros écart entre deux estimations, l'équipe discute les différences et tente d'élaborer une vision commune du travail impliqué par l'histoire. Ils peuvent même faire une sorte de décomposition en tâches. Après, l'équipe estime de nouveau. Cette boucle est répétée jusqu'à ce que les estimations convergent, c'est-à-dire que toutes les estimations soient approximativement les mêmes pour cette histoire.

Il est important de rappeler aux membres de l'équipe qu'ils sont là pour estimer la quantité de travail total pour cette histoire. Pas seulement « leur » part du travail. Le testeur ne devrait pas estimer uniquement la quantité de travail de test.

Notez que la suite des nombres n'est pas linéaire. Par exemple il n'y a rien entre 40 et 100. Pourquoi ?

C'est pour éviter un faux sentiment de précision pour les grandes estimations de temps. Si une histoire est estimée a environ 20 points d'histoire, il n'est pas pertinent de discuter si ce devrait être 20 ou 18 ou 21. Tout ce que nous savons, c'est que c'est une grosse histoire et qu'elle est difficile à estimer. Donc 20 est notre estimation à la louche.

Vous voulez des estimations plus détaillées ? Découpez l'histoire en histoires plus petites et estimez plutôt les petites histoires !

Et non, vous ne pouvez pas tricher en combinant 5 et 2 pour faire un 7. Vous devez choisir soit 5 soit 8, il n'y a pas de 7.

Quelques cartes particulières :

• <0 = « cette histoire est déjà faite » or « cette histoire c'est pratiquement rien, juste quelques minutes de travail ».
• ? = « Je n'ai aucune idée. Vraiment aucune. »
• Tasse de café = « Je suis trop fatigué pour penser. Faisons une courte pause. »

Le pire c'est quand un membre de l'équipe démontre fièrement une nouvelle fonctionnalité à la démonstration du sprint, et que le directeur de produit fronce les sourcils et dit « eh bien c'est sympa, mais ce n'est pas ce que j'ai demandé ! »

Comment vous assurez vous que la compréhension d'une histoire par le directeur de produit corresponde à la compréhension de l'équipe ? Ou que chaque membre de l'équipe a la même compréhension de chaque histoire ? Eh bien vous ne pouvez pas. Mais il y a quelques techniques simples pour identifier les incompréhensions les plus flagrantes. La plus simple des techniques est de s'assurer que tous les champs sont bien remplis pour chaque histoire (ou plus précisément, pour chaque histoire qui a suffisamment d'importance pour être considérée pour ce sprint).

Exemple 1 :
L'équipe et le directeur de produit sont satisfaits du plan du sprint et sont prêts à terminer la réunion. Le Scrum master dit « attendez une seconde, cette histoire appelée 'Ajouter un utilisateur', elle n'a pas d'estimation. Estimons-là ! » Après quelques tours de poker de planning, l'équipe s'accorde sur 20 points tandis que le directeur de produit éclate de colère « Qu'est-ce que ca veut dire ? ». Après quelques minutes de discussion animée, il s'avère que l'équipe n'avait pas compris la portée de 'Ajouter un utilisateur', ils pensaient que cela signifiait « une belle interface web pour ajouter, supprimer, et chercher des utilisateurs », tandis que le directeur de produit voulait juste dire « ajouter des utilisateurs en faisant manuellement du SQL sur la BD ». Ils estiment à nouveau et tombent sur 5 points.

Exemple 2 :
L'équipe et le directeur de produit sont satisfaits du plan du sprint et sont prêts à terminer la réunion. Le Scrum master dit « attendez une seconde, cette histoire appelée 'Ajouter un utilisateur', comment faudrait-il la démontrer ? ». Quelques grommellements s'ensuivent, et après une minute quelqu'un se lève et dit « eh bien, d'abord on se connecte au site web, et puis ... » mais le directeur de produit l'interrompt en disant « se connecter au site web ?! Non, non et non, cette fonctionnalité ne devrait pas du tout concerner le site web, ce devrait être un bête petit morceau de script SQL pour les administrateurs ».

Le « Comment démontrer » d'une histoire peut (et devrait) être très court. Sinon vous ne finirez pas le planning du sprint à temps. Essentiellement c'est une description de haut niveau en français de comment exécuter manuellement le scénario de test le plus typique. « Faire ceci, puis cela, et alors vérifier ceci ».

J'ai remarqué que cette description simple fait souvent apparaître des incompréhensions importantes sur la portée d'une histoire. C'est bien de les découvrir très tôt, n'est-ce pas ?

Les histoires ne devraient pas être trop petites ou trop grosses (en termes d'estimations). Si vous avez un lot d'histoires à 0,5 points vous allez probablement être une victime du micro-management. D'un autre côté, une histoire de 40 points implique un risque élevé de finir partiellement terminée, ce qui ne produit aucune valeur pour votre entreprise et augmente simplement le travail administratif. De plus, si votre vélocité estimée est de 70 et que vos deux histoires prioritaires sont à 40 points chacune, le planning devient quelque peu difficile. Vous devez choisir entre le sous-engagement (c'est-à-dire prendre juste un élément) et le sur- engagement (c'est-à-dire prendre les deux éléments).

Je remarque qu'il est presque toujours possible de couper une grosse histoire en plusieurs histoires plus petites. Faites simplement attention que les petites histoires continuent à représenter des livrables avec une valeur pour le client.

Normalement nous nous efforçons d'avoir des histoires pesant de 2 à 8 jours-hommes. Notre vélocité est habituellement autour de 40-60 pour une équipe typique, ce qui nous donne quelque chose comme environ 10 histoires par sprint. Quelquefois cela descend à 5 et quelquefois cela monte à 15. Cela reste un nombre de fiches cartonnées gérable.

Attendez une seconde, quelle est la différence entre « tâches » et « histoire » ? C'est une très bonne question.

La distinction est assez simple. Les histoires sont des choses livrables qui intéressent le directeur de produit. Les tâches sont des choses non livrables, ou des choses auxquelles le directeur de produit ne s'intéresse pas.

Exemple de décomposition d'une histoire en histoires plus petites :

Exemple de décomposition d'une histoire en tâches :

Voici quelques observations intéressantes :

• Les nouvelles équipes Scrum rechignent à passer du temps à découper à l'avance un lot d'histoires en tâches comme cela. Certains ressentent cela comme une approche de type cycle en V.
• Pour les histoires bien comprises, c'est tout aussi simple de faire ce découpage à l'avance que de le faire plus tard.
• Ce type de découpage révèle souvent du travail supplémentaire qui entraîne une hausse de l'estimation, ce qui par conséquent donne un plan de sprint plus réaliste.
• Ce type de découpage à l'avance rend les mêlées quotidiennes visiblement plus efficaces (voir page 74 « Comment nous faisons les mêlées quotidiennes »).
• Même si le découpage est imprécis et changera une fois le travail démarré, les avantages ci-dessus restent valables.

Donc nous essayons d'avoir une limite de temps pour la réunion de planning de sprint suffisamment importante pour faire tenir tout cela, mais si nous manquons de temps nous laissons tomber (voir « Où tracer la limite » ci-dessous).

Note - nous pratiquons le DDT (développement dirigé par les tests) ce qui en pratique signifie que la première tâche pour presque toutes les histoires est « écrire un test qui échoue » et la dernière tâche est « remaniement (refactor) » (= améliorer la lisibilité du code et supprimer les duplications).

Un élément de sortie souvent oublié de la réunion de planning du sprint est « un lieu et une heure bien définis pour la mêlée quotidienne ». Sans cet élément votre sprint va faire un mauvais départ. La première mêlée quotidienne est essentiellement le point où tout le monde décide où commencer à travailler.

Je préfère les réunions du matin. Mais, je dois l'admettre, nous n'avons pas réellement essayé de faire les mêlées quotidiennes l'après-midi ou à mi-journée.

Inconvénient des mêlées de l'après-midi : quand vous venez travailler le matin, vous devez essayer de vous rappeler ce que vous avez dit hier à vos collègues au sujet de ce que vous feriez aujourd'hui.

Inconvénient des mêlées du matin : quand vous venez travailler le matin, vous devez essayer de vous rappeler ce que vous avez fait hier pour pouvoir le rapporter.

Mon point de vue est que le premier inconvénient est pire, puisque la chose la plus importante est ce que vous allez faire, pas ce que vous avez fait.

Notre procédure par défaut est de choisir le moment le plus tôt où personne dans l'équipe ne se plaigne. Habituellement 9:00, 9:30, ou 10:00. La chose la plus importante est une heure que tout le monde dans l'équipe accepte de bon coeur.

OK, le temps commence à manquer. Parmi toutes les choses que nous voulons faire durant le planning de sprint, qu'est-ce nous laissons de côté si le temps manque ?

Eh bien, j'utilise la liste de priorités suivante :

Priorité 1 : Un but de sprint et une date de démonstration. C'est vraiment le minimum dont vous avez besoin pour démarrer un sprint. L'équipe a un but, une date de fin et ils peuvent travailler directement à partir du backlog du produit. Ca craint, bien sûr, et vous devriez considérer sérieusement de prévoir une nouvelle réunion de planning demain, mais si vous devez vraiment démarrer le sprint alors cela ira probablement. Pour être honnête, toutefois, je n'ai jamais réellement démarré un sprint avec aussi peu d'informations.

Priorité 2 : Liste des histoires que l'équipe a acceptées pour ce sprint.

Priorité 3 : Estimations remplies pour chaque histoire du sprint.

Priorité 4 : « Comment démontrer » rempli pour chaque histoire du sprint.

Priorité 5 : Les calculs de vélocité et de ressources, pour vérifier la vraisemblance de votre plan de sprint. Cela inclue la liste des membres de l'équipe et leurs engagements (sinon vous ne pouvez pas calculer la vélocité).

Priorité 6 : une heure et un lieu bien définis pour la mêlée quotidienne. Cela prend juste un moment pour décider, mais si vous manquez de temps le Scrum master peut simplement le décider après la réunion et envoyer un mail à tout le monde.

Priorité 7 : Les histoires découpées en tâches. Ce découpage peut sinon être fait quotidiennement en conjonction avec les mêlées quotidiennes, mais cela va légèrement perturber le déroulement du sprint.

Voici un point complexe : les histoires techniques. Ou encore éléments non-fonctionnels ou quoi que ce soit que vous vouliez les appeler.

Je fais référence aux choses qui doivent être faites mais qui ne sont pas livrables, pas liées directement à des histoires spécifiques, et qui n'ont pas de valeur directe pour le directeur de produit.

Nous les appelons « histoires techniques ».

Par exemple :

• Installer un serveur de construction (build) en continu
  Pourquoi il faut le faire : parce que cela économise d'énormes quantités de temps pour les développeurs et réduit le risque de problèmes d'intégration de type big-bang à la fin d'une itération.
• Rédiger une vue d'ensemble de la conception du système
  Pourquoi il faut le faire : parce que les développeurs oublient sans arrêt la conception globale, et par conséquent écrivent du code incohérent. Il faut un document qui montre une vue d'ensemble pour garder tout le monde synchronisé sur la conception.
• Remanier (refactor) la couche d'accès aux données (DAO)
  Pourquoi il faut le faire : parce que la couche d'accès est devenue vraiment embrouillée et coûte du temps à tout le monde à cause de la confusion et des bugs pas nécessaires. Nettoyer le code va faire économiser du temps à tout le monde et va améliorer la robustesse du système.
• Mettre à jour Jira (système de suivi de bugs)
  Pourquoi il faut le faire : la version actuelle est trop buggée et lente, mettre à jour fera économiser du temps à tout le monde.

S'agit-il d'histoires au sens habituel ? Ou bien s'agit-il de tâches qui ne sont pas connectées à une histoire particulière ? Qui les priorise ? Est-ce que le directeur de produit devrait être impliqué dans ces choses ?

Nous avons beaucoup expérimenté avec différentes manières de gérer les histoires techniques. Nous avons essayé de les traiter comme des histoires de première classe, tout comme n'importe quelle autre. Cela n'allait pas, en effet quand le directeur de produit priorisait le backlog de produit c'était comme comparer des pommes avec des oranges. En fait, pour des raisons évidentes, les histoires techniques recevaient souvent une faible priorité avec des motivations du type « oui les gars, je suis sûr qu'un serveur de construction en continu est important et tout, mais commençons d'abord par construire des fonctionnalités qui rapportent des sous, n'est-ce pas ? Ensuite vous pourrez ajouter votre petit plaisir technique, OK ? ».

Dans certains cas le directeur de produit a raison, mais souvent il a tort. Nous avons conclus que le directeur de produit n'est pas toujours qualifié pour établir le bon compromis. Donc voici ce que nous faisons :

1. Essayer d'éviter les histoires techniques. Rechercher vraiment un moyen de transformer une histoire technique en histoire normale avec une valeur métier mesurable. De cette manière le directeur de produit a de meilleures chances de faire des compromis corrects.
2. S'il n'est pas possible de transformer une histoire technique en histoire normale, voir si le travail peut être fait en tant que tâche dans une autre histoire. Par exemple « remanier la couche d'accès aux données » pourrait être une tâche dans l'histoire « éditer l'utilisateur », puisqu'elle implique la couche d'accès.
3. Si les deux méthodes ci-dessus échouent, définir une histoire technique, et maintenir une liste séparée de telles histoires. Permettre au directeur de produit de la voir mais pas de l'éditer. Utiliser les paramètres « facteur de focalisation » et « vélocité estimée » pour négocier avec le directeur de produit et obtenir un peu de temps dans le sprint pour implémenter les histoires techniques.

Exemple (un dialogue très similaire à celui-ci s'est passé durant l'un de nos plannings de sprint).

• Equipe : « Nous avons des trucs techniques à faire. Nous voudrions passer 10% de notre temps à ça, c'est-à-dire réduire le facteur de focalisation de 75% à 65%. Est-ce OK ? »
• Directeur de produit : « Surement pas ! Nous n'avons pas le temps ! »
• Equipe : « Eh bien, regardez le sprint dernier (toutes les têtes se tournent vers les gribouillages de vélocité sur le tableau blanc). Notre vélocité estimée était de 80, et notre vélocité réelle était de 30, n'est-ce pas ? »
• Directeur de produit : « Exactement ! Donc nous n'avons pas de temps pour faire des trucs techniques internes ! On a besoin de nouvelles fonctionnalités ! »
• Equipe : « Eh bien, la raison pour laquelle notre vélocité s'est avérée si mauvaise était que nous avons passé énormément de temps à essayer d'assembler des versions cohérentes pour le test ».
• Directeur de produit : « Oui, et alors ? »
• Equipe : « Eh bien, notre vélocité va probablement continuer à être aussi mauvaise si nous ne faisons pas quelque chose. »
• Directeur de produit : « Oui, et alors ? »
• Equipe : « Donc nous proposons de prendre environ 10% de ce sprint pour mettre en place un serveur de construction en continu et d'autres choses qui vont enlever cette épine de l'intégration. Cela va probablement augmenter notre vélocité d'au moins 20% pour chaque sprint suivant, indéfiniment ! »
• Directeur de produit : « Vraiment ? Alors pourquoi ne l'avons- nous pas fait le sprint dernier ? »
• Equipe : « Euh... parce que vous n'avez pas voulu... »
• Directeur de produit : « Oh, hum, très bien, alors on dirait que c'est une bonne idée de le faire maintenant ! »

Bien sûr l'autre option est de laisser le directeur de produit en dehors du circuit ou de lui donner un facteur de focalisation non négociable. Mais il n'y a aucune excuse pour ne pas essayer de d'abord atteindre un consensus.

Si le directeur de produit est un gars compétent et raisonnable (et nous avons eu de la chance ici) je suggère de le garder aussi informé que possible, et de le laisser décider les priorités globales. La transparence est l'une des valeurs centrales de Scrum, n'est-ce-pas ?

Voici un point épineux. Excel est un excellent support pour le backlog de produit. Mais vous avez tout de même besoin d'un système de suivi de bugs, et Excel ne fera probablement pas l'affaire. Nous utilisons Jira.

Donc comment amenons-nous des entrées Jira dans la réunion de planning de sprint ? Je veux dire que ca ne le ferait pas de simplement les ignorer et de se focaliser uniquement sur les histoires.

Nous avons essayé plusieurs stratégies :

1. Le directeur de produit imprime les entrées Jira de plus haute priorité, les apporte à la réunion de planning de sprint, et les met sur le mur avec les autres histoires (et donc spécifie implicitement la priorité de ces éléments par rapport aux autres histoires).
2. Le directeur de produit crée des histoires qui font référence aux entrées Jira. Par exemple « Corriger les bugs les plus critiques sur les rapports back office, Jira-124, Jira-126 et Jira-180 ».
3. La correction de bugs est considérée comme étant en dehors du sprint, c'est-à-dire que l'équipe garde un facteur de focalisation suffisamment faible (par exemple 50%) pour garantir qu'ils ont du temps pour corriger les bugs. On suppose alors que l'équipe va passer un certain temps chaque sprint à corriger des bugs enregistrés dans Jira.
4. Mettre le backlog de produit dans Jira (c'est-à-dire enterrer Excel). Traiter les bugs comme n'importe quelle autre histoire.

Nous n'avons pas réellement conclu quelle stratégie est la meilleure pour nous ; en fait cela varie d'équipe en équipe et de sprint en sprint. J'ai toutefois tendance à préférer la première stratégie. Elle est simple et élégante.

Waouh, je n'aurais jamais pensé que ce chapitre sur les réunions de planning de sprint serait aussi long ! Je devine que cela reflète mon opinion que la réunion de planning de sprint est la chose la plus importante que vous faites dans Scrum. Faites beaucoup d'efforts pour faire ca correctement, et le reste sera tellement plus facile.

La réunion de planning de sprint est réussie si tout le monde (tous les membres de l'équipe et le directeur de produit) sortent de la réunion avec le sourire, et se lèvent le matin suivant avec le sourire, et font leur première mêlée quotidienne avec le sourire.

Ensuite, bien sûr, toutes sortes de choses peuvent se passer horriblement mal, mais au moins vous ne pourrez pas blâmer le plan du sprint :o)

Nous avons essayé différents formats pour le backlog de sprint, y compris Jira, Excel et un tableau physique des tâches sur le mur. Au début, nous avons utilisé Excel le plus souvent, il y a à disposition du public de nombreux modèles Excel pour les backlogs de Sprint, avec génération automatique de burndown chart et des choses comme ça. Je pourrais discuter longtemps sur la façon dont nous avons amélioré notre backlog de Sprint sous Excel. Mais je ne le ferai pas. Je ne vais même pas mettre un exemple ici.

A la place je vais vous décrire en détail ce que nous considérons être le format le plus efficace pour les backlogs de sprint - un tableau des tâches sur le mur !

Trouvez un grand mur inutilisé ou contenant des choses inutiles comme le logo de la société, des vieux diagrammes ou d'affreuses peintures. Nettoyez le mur (demandez la permission si vous le devez). Scotchez une grande, grande feuille de papier (au moins 2 x 2 mètres, ou 3 x 2 mètres pour une grande équipe). Puis faites ceci :

Vous pourriez utiliser un tableau blanc bien sûr. Mais ce serait un peu du gâchis. Si possible, gardez les whiteboards pour les brouillons de conception et utilisez les murs sans whiteboards pour les tableaux des tâches.

NOTE - si vous utilisez des post-its pour les tâches, n'oubliez pas de les attacher avec du vrai scotch, ou vous retrouverez un jour tous vos post-its en tas sur le sol.

Vous pourriez bien sûr ajouter toute sorte de colonnes. « En attente pour les tests d'intégration » par exemple. Ou « Annulé ». Cependant avant que vous ne compliquiez les choses, réfléchissez longuement. Est-ce que cet ajout est vraiment, vraiment nécessaire ?

J'ai trouvé que la simplicité est extrêmement importante pour ce genre de choses, aussi je rajoute de la complexité que lorsque ne pas le faire devient trop coûteux.

Après la première mêlée quotidienne, le tableau des tâches devrait ressembler à ça :

Comme vous pouvez le voir, trois tâches ont été « réservées », c'est-à-dire que l'équipe va travailler dessus aujourd'hui.

Parfois, pour de grandes équipes, une tâche reste coincée à «réservé» car personne ne se souvient qui a travaillé dessus. Si cela arrive fréquemment dans une équipe elle adopte généralement une politique d'étiquetage des tâches réservées en indiquant le nom de la personne qui l'a réservée.

Après quelques jours le tableau des tâches devrait ressembler à ça :

Comme vous pouvez le voir, nous avons terminé l'histoire «déposer» (c'est-à-dire qu'elle a été enregistrée dans le référentiel des sources, testée, refactorée, etc). L'outil de migration est en partie fini, l'histoire «back office login» est commencée, et le «back office user admin» n'est pas entamé.

Nous avons 3 éléments non planifiés, comme vous pouvez le voir en bas à droite. C'est utile pour se rappeler ce que l'on a fait pour la rétrospective de sprint.

Ici c'est l'exemple d'un vrai backlog de sprint approchant la fin du sprint. Il devient moins ordonné au fur et à mesure que le sprint progresse, mais c'est bon tant que ça ne dure pas longtemps. A chaque nouveau sprint nous créons un nouveau backlog de sprint, tout propre.

Regardons de plus près le burndown chart :

Cette courbe montre que :

• Le premier jour du sprint, le 1er août, l'équipe a estimé qu'il y avait approximativement 70 points d'histoire de reste à faire. C'est en fait la vélocité estimée du sprint entier.
• Le 16 août l'équipe estime qu'il y a approximativement 15 points d'histoire de reste à faire. La ligne de tendance en pointillés montre qu'ils sont sur la bonne voie, c'est-à-dire qu'à ce rythme ils auront tout fini d'ici la fin du sprint.

Nous excluons les weekends sur l'axe des abscisses puisque le travail est rarement fait le week-end. Nous avions l'habitude d'inclure les weekends mais cela rend la courbe un peu confuse, car elle «stagne» les weekends ce qui ressemble à un signal d'avertissement.

Un rapide coup d'oeil sur le tableau des tâches devrait donner à tout le monde une indication sur le bon déroulement du sprint. Le Scrum master a la responsabilité de s'assurer que l'équipe réagit aux signaux d'avertissement comme :

La meilleure traçabilité que je peux offrir dans ce modèle est de prendre une photo numérique du tableau des tâches chaque jour. Si vous le devez. Je l'ai fait parfois mais je n'ai jamais eu besoin d'utiliser ces photos.

Si la traçabilité est très importante pour vous, alors peut-être que le tableau des tâches n'est pas la solution qui vous convient.

Mais je suggère d'essayer d'estimer la valeur apportée par une traçabilité détaillée du sprint. Une fois que le sprint est fini et que le code qui marche a été livré et que la documentation a été enregistrée, est-ce que ça intéresse vraiment quelqu'un de savoir combien d'histoires étaient terminées au 5e jour du sprint ? Est-ce que ça intéresse vraiment quelqu'un de savoir quelle était l'estimation de temps pour « écrire un test qui échoue pour Déposer » ?

Dans la plupart des livres et articles sur Scrum vous trouverez que les tâches sont estimées en heures, pas en jours. Nous avions l'habitude de faire ainsi. Notre formule générale était : 1 jour-homme effectif = 6 heures-homme effectives.

Maintenant nous avons arrêté de faire ça, au moins dans la plupart de nos équipes, pour les raisons suivantes :

• Les estimations en heures-homme sont trop fines, cela engendre trop de petites tâches de 1-2 heures et entraîne par conséquent le micro-management.
• Ca masque le fait que tout le monde pense en jours-homme de toutes façons, et qu'on multiplie juste par 6 avant d'écrire en heures-homme. « Hmmmm, cette tâche devrait prendre à peu près un jour. Oh je dois écrire en heures, j'écrirai 6 heures alors ».
• Deux unités différentes sèment la confusion. « Cette estimation était-elle en heures-homme ou en jours-homme ? ».

Donc maintenant nous utilisons les jours-homme comme base pour toutes nos estimations de temps (bien que nous appelons ça des points d'histoire). Notre plus petite valeur est 0.5, c'est-à-dire que toute tâche inférieure ) 0.5 est soit supprimée, soit combine avec une autre tâche, ou simplement laissée avec l'estimation 0.5 (il n'y'a pas grand mal à surestimer un peu). Elégant et simple.